管理投资需要明确交付成果、必要活动、资源和成本之间的联系。缺乏依赖关系的进度计划或包含不合理百分比的报告无法及早发现延误发生的原因。
如何定义项目控制基线?
将项目分解为可交付成果和工作包。针对每个可交付成果和工作包,确定负责人、验收标准、投入和预算。在进行监控之前,就范围、进度和成本的基准达成一致。
区分已开发文档和已验证、已批准或已接受的文档。这些状态对后续阶段的影响各不相同,不应全部报告为“已完成”。
如何构建综合进度计划?
通过实际关联将研究、设计、许可、采购、执行和调试环节联系起来。包括工作日历、现场访问和客户决策。检查关键路径和时间缓冲,而不仅仅是显示的结束日期。
更新必须使用已验证的成果和剩余的预计工期。维护基准进度计划和修订历史记录,以说明变更的影响。将所有活动移至新日期会丢失有关变更原因的信息。
如何将实际进度与成本关联起来?
定义项目包的计量规则:可接受的数量、可验证的阶段或交付物。不要假设已开票百分比等于实际完成百分比。将承诺、发票、付款和剩余成本估算分开。
一份有用的报告应将实际进度与计划进行比较,并解释偏差、可能的影响以及必要的决策。对于关键活动,应突出显示缺失的信息及其解决期限,以避免出现瓶颈。
如何控制变更和风险?
每项变更提案都必须描述原因、对范围、进度、成本和运营的影响。确定必要的审批,并且只有在决策记录在案后才更新控制基线。已发生的风险和问题应单独跟踪。
对于公共投资,来自 GD 编号 907/2016 的文档基准和合同义务必须纳入计划。如果 GD 编号 1/2018 适用,则合同流程必须与管理报告分开反映。项目经理不会自动获得主管或其他受监管角色的职责。
投标需要哪些信息?
提供项目范围、合同、当前阶段、预算、进度计划和参与者名单。明确授权范围是设计、执行还是整个周期,以及顾问可以协调哪些决策。
交付成果可包括管理计划、综合进度计划、风险和变更日志以及定期报告。报告的频率和详细程度根据项目进度和客户决策而定,避免重复报告。